要說全國哪里的飲食口味最“彪悍”，湖南數(shù)一數(shù)二。辣，有湘菜，鮮辣十足，讓人大呼過癮，停不下來;香，有臭豆腐，看起來臭、吃起來香，口感、口味獨一無二。
因此，湘菜一直以來都是中國餐飲市場中最卷的品類之一，并誕生了炊煙時代、費(fèi)大廚等多個標(biāo)志性品牌。當(dāng)他們在北上廣深持續(xù)角逐時，一匹“黑馬”悄然崛起。
成立于2019年的蘭湘子，僅用6年時間，就輻射至全國16個省82個城市，總門店數(shù)達(dá)到380+家，不僅實現(xiàn)0閉店，還在一年時間，先后獲得了弗若斯特沙利文授予的“湘菜辣椒炒肉全國銷量第一”和“中國湘菜餐廳門店數(shù)量全國領(lǐng)先”兩項市場地位認(rèn)證，榮獲尚普咨詢“蘭湘子湘菜第一品牌”認(rèn)證，并由餐飲大數(shù)據(jù)研究與認(rèn)證機(jī)構(gòu)NCBD(餐寶典)頒發(fā)的“新湘菜第一品牌”“湘菜門店數(shù)量第一”和“湘菜門店增長第一”市場認(rèn)證，成為新一代湘菜連鎖的代表。
蘭湘子這匹“黑馬”背后，藏著中國餐飲業(yè)最兇猛的進(jìn)化邏輯。那么，它又是如何在競爭非常激烈的紅海中脫穎而出?又有哪些可復(fù)制的餐飲拓店底層邏輯?
在湘菜市場，是否“地道”往往成為消費(fèi)者的第一印象判斷。而正宗的背后，是對食材品質(zhì)的極致要求。蘭湘子破局的重要舉措就是從供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化著手，成功打造了從“田間到餐桌”的標(biāo)準(zhǔn)化閉環(huán)。
為此，蘭湘子始終將食材作為品牌的核心護(hù)城河，通過建立“雙循環(huán)”供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)了核心食材與輔助食材的高效管理。核心食材如辣椒、臘肉等從湖南產(chǎn)地直接冷鏈運(yùn)輸，確保新鮮度和品質(zhì)，而輔助食材則通過區(qū)域中心倉輻射至門店，覆蓋300公里半徑，實現(xiàn)快速配送。
比如，辣椒、香干、臘肉等核心食材，蘭湘子堅持深入挖掘原產(chǎn)地直采直發(fā)，用“蘭湘子的標(biāo)準(zhǔn)”保證食材的正宗和品質(zhì)。此外，蘭湘子還在各大城市設(shè)立分倉，確保肉類、蔬菜等新鮮食材可以當(dāng)天配送到店。食材的原產(chǎn)地直采到供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，正是蘭湘子“從田間到餐桌”保證產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)質(zhì)化的利器。
湘菜講究“地道”，卻也容易“千店千味”。如何既保留鮮辣特色，又實現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制?蘭湘子給出的答案是：精簡SKU + SOP運(yùn)營系統(tǒng) + 工業(yè)化后廚。
首先，在門店架構(gòu)上，蘭湘子將菜單精簡至28道核心菜，聚焦3分鐘內(nèi)可完成的現(xiàn)炒菜，確?！?5分鐘全上齊”的服務(wù)承諾。這一調(diào)整不僅減少了備餐時間和人力投入，還優(yōu)化了廚房操作流程，提升單人出餐效率。
在后廚管理方面，蘭湘子借鑒工業(yè)化生產(chǎn)模式，將后廚劃分為切配、炒制、裝盤三大作業(yè)區(qū)，優(yōu)化操作動線，聯(lián)合國家級湘菜大師，提煉產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化SOP，精準(zhǔn)量化每道菜的食材配比、翻炒時長、鍋溫參數(shù)等細(xì)節(jié)，有效縮短出餐時長。此外，門店后廚革新性推行廚師承包菜品制，每位廚師負(fù)責(zé)4-6道菜，通過熟練度訓(xùn)練形成“肌肉記憶”，既提升出品穩(wěn)定性和出餐效率，也降低了培訓(xùn)成本。
在這一模式下，蘭湘子的人均產(chǎn)出明顯高于傳統(tǒng)湘菜餐廳，減少了對大廚個體能力的依賴，讓人員調(diào)度更靈活，為其高速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。
面對規(guī)?；瘮U(kuò)張帶來的管理挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)餐廳常通過增加人手來彌補(bǔ)效率缺口。但隨著勞動力成本上升和市場之間的競爭加劇，“人效”將成為連鎖餐企能否實現(xiàn)規(guī)?；年P(guān)鍵變量。蘭湘子的應(yīng)對策略，是以數(shù)字化為抓手，系統(tǒng)提升管理效率與人均產(chǎn)出。
一方面，蘭湘子引入了HR數(shù)字化管理平臺，全方面覆蓋員工檔案、排班、績效等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人力資源的精細(xì)化與透明化管理?？偛靠蓪崟r掌握全國門店的人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)營數(shù)據(jù)，并借助大數(shù)據(jù)分析，動態(tài)優(yōu)化人力配置，提升團(tuán)隊協(xié)作效率。
另一方面，在供應(yīng)鏈端，蘭湘子借助“智搭云平臺”打通跨門店工時管理，精準(zhǔn)核算各店經(jīng)營成本，實現(xiàn)獨立核算與成本分?jǐn)?，明顯提高財務(wù)透明度，并為績效考核與組織管理提供決策依據(jù)。通過對數(shù)據(jù)庫的實時監(jiān)測，蘭湘子可實時監(jiān)測門店業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況，精準(zhǔn)評估人力成本合理性，指導(dǎo)門店優(yōu)化人效，逐步提升運(yùn)營水平。
在門店一線，蘭湘子還一直在升級數(shù)字化工具：優(yōu)化點單系統(tǒng)、自研智能切配設(shè)備，并結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系，推動操作流程可視化、效率最大化。數(shù)字化的持續(xù)投入，不僅讓蘭湘子在人效管理上跑贏多數(shù)競爭對手，更構(gòu)建起連鎖化擴(kuò)張所需的底層能力模型，也為整個湘菜品類的連鎖升級提供了可借鑒的技術(shù)范式。
餐飲是服務(wù)業(yè)，更是一門對專業(yè)化要求日益提升的行業(yè)。除了產(chǎn)品和技術(shù)的迭代，組織能力與人才戰(zhàn)略已成為決定品牌能否穿越周期的核心要素。為此，蘭湘子自創(chuàng)立以來，就著手構(gòu)建一套健全的人才教育培訓(xùn)體系。
一方面，蘭湘子實行內(nèi)部合伙人機(jī)制，將店長與員工深度綁定門店經(jīng)營，采用股權(quán)激勵、權(quán)責(zé)共擔(dān)的方式提升運(yùn)營效率與員工積極性，進(jìn)而間接帶動供應(yīng)鏈協(xié)同與管理能力的提升。如今，除門店管理者外，蘭湘子中后臺已有超過670人的專業(yè)管理團(tuán)隊，為全國380+家門店提供組織保障。另一方面，蘭湘子在組織建設(shè)上持續(xù)學(xué)習(xí)頭部平臺的成功經(jīng)驗，借鑒阿里、字節(jié)、美團(tuán)等企業(yè)的人才體系進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化與再造，在全國拓展過程中逐步鍛造出一支“能打勝仗”的管理團(tuán)隊。
蘭湘子還有自己的商學(xué)院，并開設(shè)了廚師長訓(xùn)練營、店長訓(xùn)練營與儲備干部營等專項課程，結(jié)合企業(yè)文化、組織紀(jì)律與實戰(zhàn)演練進(jìn)行閉環(huán)式訓(xùn)練。人才戰(zhàn)略不僅是組織力建設(shè)的支點，更與商業(yè)模式深度耦合?？梢哉f，蘭湘子今天的發(fā)展速度與組織韌性，背后正是這套可持續(xù)的人才“發(fā)動機(jī)”在持續(xù)驅(qū)動。
未來的千億賽道，始于今日的風(fēng)口，也始于品牌新秀的穩(wěn)扎穩(wěn)打。從“地道”出發(fā)，到“標(biāo)準(zhǔn)”落地，再到“組織”進(jìn)化，蘭湘子用380家門店跑出了湘菜連鎖的新速度。在卷到極致的餐飲賽道，它以強(qiáng)供應(yīng)鏈、強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)組織、強(qiáng)人效為基礎(chǔ)，僅用6年時間，就輻射至全國16個省82個城市，總門店數(shù)達(dá)到380+家，成為新一代湘菜連鎖的代表。
而在下一階段，蘭湘子能否持續(xù)穿越周期、走向千店、走出國門，成為中國餐飲品牌全球化的新標(biāo)桿?值得所有餐飲人持續(xù)關(guān)注與深思。
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